部下が思うように動かない、何度伝えてもずれる、任せるより自分でやったほうが早い。『コンサル時代に教わった 仕事ができる上司の当たり前』は、そうした悩みを上司の人格や部下のやる気ではなく、上司としての技術から見直す本です。
この記事では、内容の要点だけでなく、読んで印象に残った論点、すぐ試せる行動、気をつけて読みたい表現まで整理します。自分の今の悩みに合う本か、読むならどこを持ち帰るべきかを判断しやすくするための書評です。
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結論｜この本はどんな人に向いている？
この本をひとことで言うと
『コンサル時代に教わった 仕事ができる上司の当たり前』は、上司の悩みを「性格」や「カリスマ性」ではなく、言葉の使い方、任せ方、指摘の仕方、仕組みづくりの技術として学び直す本です。部下が動かない、何度言っても伝わらない、任せるより自分でやったほうが早いと感じている人に向けて、上司として何を避け、何を押さえるべきかを具体的に整理しています。
向いている人
この本が特に向いているのは、初めて部下を持つ新任リーダーや、プレイヤーとして評価されてきたものの、上司になってから壁を感じている人です。自分でやったほうが早い、何度言っても伝わらない、部下に厳しく言うと角が立ちそうで迷う、といった悩みがある人には判断材料が多い一冊です。
また、マネジメントを精神論ではなく、日々の行動として整理したい人にも合います。本書は「任せ方」「育成」「フィードバック」「仕組み化」「会議・メール・チャット」「心構え」という流れで、上司の仕事を場面ごとに分解しています。抽象的なリーダー論よりも、明日からの伝え方や会議の進め方を見直したい人向きです。
向いていない人
一方で、経営戦略や人事制度、組織変革のような大きなテーマを深く学びたい人には、少し実務寄りに感じられるかもしれません。この本の中心は、制度設計や理論体系ではなく、上司が日々どのように指示し、育て、指摘し、チームを動かすかにあります。
すでに管理職経験が豊富で、基本動作よりも高度な組織マネジメントを求めている人にとっては、確認済みの内容もあるはずです。ただし、自分の指示があいまいになっていないか、部下への指摘が比較や感情に寄っていないかを点検する目的なら、経験者にも使いどころがあります。
先に結論（買う価値はある？）
結論として、上司になったばかりの人や、部下とのズレに悩んでいる人には読む価値があります。理由は、上司の悩みを「自分は向いていない」「部下にやる気がない」で終わらせず、具体的な行動の修正点に落とし込んでくれるからです。
特に、あいまいな言葉を使わない、フィードバックは叱るのではなく基準と現状の違いを伝える、モチベーションを直接上げようとしすぎない、といった考え方は、上司としての負担を減らしながらチームのズレを減らすヒントになります。
「理想の上司」を演じようとして苦しくなっている人ほど、本書の価値を感じやすいはずです。完璧な上司を目指す前に、まず上司としての当たり前を言語化しておきたい人に向いた一冊です。
要約｜この本の内容を3分でつかむ
重要ポイント3つ
1つ目の重要ポイントは、上司の仕事はプレイヤー時代の延長ではないということです。自分が成果を出して評価される働き方から、部下を通じて成果を出す働き方へ変わるため、必要なスキルも大きく変わります。本書はこの前提を置いたうえで、「仕事ができる上司」を、カリスマ性や人格で引っ張る人ではなく、自分の期待を超える部下を生み出せる人として整理しています。
2つ目は、上司の悩みを「技術」の問題として捉え直している点です。部下が動かない、何度言っても伝わらない、任せるより自分でやったほうが早い。こうした悩みを、上司の性格や部下のやる気だけに寄せず、指示の出し方、任せ方、フィードバックの仕方を見直すことで改善できるものとして扱っています。
3つ目は、マネジメントを日々の行動に落とし込んでいることです。曖昧な言葉を避ける、形容詞や副詞に頼らない、叱るのではなく基準と現状の違いを伝える、会議では次のアクションを決めきる。こうした具体的な論点が並ぶため、抽象的なリーダー論というより、現場での伝え方や仕組みを整えるための実務書として読めます。
著者が一番伝えたいこと
本書を貫いているのは、「仕事ができる上司」は特別な人格者やカリスマではなく、部下が迷わず動ける環境をつくれる人だという考え方です。著者は、上司の仕事を「自分が頑張って成果を出すこと」から、「部下が力を発揮し、自分の期待を超えていく状態をつくること」へと置き換えています。
そのため、本書は理想のリーダー像を語る本ではありません。むしろ、理想の上司を演じようとして疲弊している人に向けて、やってはいけないことを避け、やるべきことを押さえればよいと伝える本です。任せ方、育成、フィードバック、仕組み化、会議やチャット、上司自身の心構えまで、上司の悩みを日常の行動に分解している点に特徴があります。
読むと得られること
読むと得られるのは、部下への関わり方を具体的に見直すための視点です。たとえば、曖昧な指示を数字や期限、具体的な行動に置き換える。仕事を任せる前に目的を伝える。フィードバックでは、人格ではなく基準と現状の違いを伝える。そうした小さな修正を通じて、部下が迷わず動きやすい状態をつくる考え方が整理できます。
また、上司自身が必要以上に消耗しないためのヒントも得られます。部下のモチベーションを無理に上げようとしない、比較で動かそうとしない、会議やチャットで決めきれない状態を放置しない。こうした考え方は、部下をコントロールするためというより、チーム内のズレや摩擦を減らすためのものです。
読み終えたあとに残るのは、「上司になる」とは、自分を大きく変えることではなく、仕事の渡し方、伝え方、指摘の仕方、仕組みの作り方を学び直すことなのだという感覚です。マネジメントに苦手意識がある人ほど、能力不足や向き不向きで片づける前に、明日から変えられる行動を見つけやすい一冊です。
内容の全体像｜章（目次）の流れと読みどころ
全体の設計（章の流れをざっくり）
本書は、上司の仕事を「気合い」や「人柄」ではなく、日々の行動に分解して学び直す流れになっています。冒頭で、プレイヤーと上司では求められる役割が違うことを示し、そこから部下への仕事の渡し方、育て方、指摘の仕方、チームを動かす仕組みへと進んでいきます。
後半では、会議・メール・チャットといった毎日の運用に入り、最後に上司自身の心構えを扱います。つまり、部下をどう動かすかだけでなく、部下が迷わず動ける環境をどう整えるか、そして上司自身が消耗しすぎないために何を手放すかまで含めている構成です。
大見出し目次（短い目次）
- はじめに 「仕事ができる上司」とは、どのような人なのか？
- １章 仕事ができる上司の「任せ方」の当たり前
- ２章 仕事ができる上司の「育成」の当たり前
- ３章 仕事ができる上司の「フィードバック」の当たり前
- ４章 仕事ができる上司の「仕組み化」の当たり前
- ５章 仕事ができる上司の「会議・メール・チャット」の当たり前
- ６章 仕事ができる上司の「心構え」の当たり前
- おわりに
各章の要点
第1章では、部下に仕事を渡すときの言葉の精度を扱います。あいまいな表現や解釈が分かれる言い方を減らし、誰が聞いても行動に移しやすい指示に変える入口の章です。
第2章では、部下を育てるための目標設定と支援の仕方へ進みます。単に考えさせるのではなく、上司側が期待や階段を示し、部下が次に何を目指せばよいかを見える形にする章です。
第3章は、本書の中でも重要度の高い橋渡しの章です。任せた仕事がうまく進まないときに、感情的に叱るのではなく、基準と現状の差を伝え、次の行動につなげる方法を扱います。
第4章では、個人のやる気や空気に頼らず、チームが動く条件を整える方向へ広がります。モチベーション、比較、暗黙のルール、悪い知らせの扱いなど、現場で摩擦が起きやすい論点がまとまっています。
第5章では、会議・メール・チャットという日常の仕事の進め方を見直します。決まらない会議や長引くチャットを減らし、次のアクションまで決める運用へつなげる章です。
第6章では、上司自身のあり方を扱います。完璧主義や余計な確認を手放し、機嫌良く振る舞うことまで含めて、上司という役割を続けるための土台を整える内容です。
忙しい人が先に読むならここ
最初に読むなら、第1章と第3章が優先です。第1章では、部下が動かない原因を「伝え方のあいまいさ」から見直せます。第3章では、注意や指摘を感情的な叱責ではなく、改善につなげるフィードバックとして整理できます。
次に読むなら、第4章です。部下のモチベーションを上げようとしすぎない、比較しない、悪い知らせを評価するなど、チームの空気に振り回されないための考え方がまとまっています。上司として「何とか部下を変えよう」と力みすぎている人ほど、この章は先に触れておく価値があります。
時間に余裕があれば、第5章と第6章まで進むと、日常業務への落とし込みがしやすくなります。会議やチャットの使い方、上司自身の機嫌や完璧主義まで扱うため、読み終えたあとに自分の行動を点検しやすい構成です。
感想｜読んで印象に残ったことと注意点
特に印象に残ったポイント
いちばん印象に残ったのは、本書が「理想の上司像」を目指す本ではなく、上司の仕事を具体的な技術として捉え直す本だったことです。部下が動かない、指示が伝わらない、任せるより自分でやった方が早いと感じる場面を、上司の人格やカリスマ性の問題にしない。その整理の仕方に、読んでいて少し肩の力が抜ける感覚がありました。
特に腑に落ちたのは、上司の仕事はプレイヤー時代の延長ではない、という前提です。プレイヤーとして成果を出してきた人ほど、自分が頑張る感覚のまま部下に向き合ってしまう。そのズレを「上司としての技術不足」として扱うことで、失敗や悩みを必要以上に自責へ向けずに済む構成になっています。
また、任せ方、育成、フィードバック、仕組み化、会議・メール・チャット、心構えへと進む流れも実務的でした。上司の悩みを大きな精神論でまとめるのではなく、日々の言葉や行動に分解していくため、読んでいて「まず見直す場所」が見えやすい本だと感じます。中でも、あいまいな言葉を減らすこと、叱るのではなく基準と現状の違いを伝えることは、本書の核として残りました。
すぐ試したくなったこと
すぐ試したくなったのは、部下への指示から「なるべく」「丁寧に」「いい感じに」のような言葉を減らすことです。こうした表現は、言う側にとっては柔らかく便利でも、受け取る側には解釈の余地が残ります。本書を読むと、優しいつもりの曖昧さが、結果的に部下を迷わせることがあると分かります。
もう一つ試したくなったのは、フィードバックを感情的な叱責ではなく、基準と現状の差を伝えるものとして扱うことです。指摘する側が相手をへこませることに意識を向けるのではなく、次の行動につながるように伝える。そう考えると、注意することへの心理的な重さも少し下がる気がします。
会議やチャットの運用を見直す視点も実践しやすい部分です。会議では次のアクションまで決める、チャットで議論を長引かせない、必要に応じて場を切り替える。派手な改革ではありませんが、日常業務の小さな詰まりを減らすための行動として取り入れやすいと思いました。
読んで気になった点
一方で、見出しだけを見ると少し強く感じる表現もあります。断る余地を与えない、命令にする、部下を平等に扱わないといった言葉は、文脈を読まずに受け取ると、強権的なマネジメントのように見えるかもしれません。実際には、威圧するためではなく、曖昧さをなくして部下が迷わず動ける状態をつくるための考え方として整理されています。
また、本書は人事制度や組織開発の理論を深く学ぶ本というより、現場の上司行動を見直す実務書です。評価制度の設計や組織全体の仕組みを体系的に学びたい人には、少し物足りなく感じる可能性があります。
ただ、その実務寄りの割り切りこそが本書の読みやすさでもあります。上司としての悩みを、向き不向きや能力不足で片づけず、明日から変えられる行動に落とし込んで考えられる。読み終えてみると、上司になるとは自分を大きく作り変えることではなく、仕事の渡し方や伝え方を学び直すことなのだと感じました。
実践編｜この本を読んだあと、どう行動する？
今日からできること
本書は、読んで納得して終わるよりも、日々の上司行動を少しずつ直すために使う本です。今日から試すなら、まずは部下への指示、フィードバック、会議運営の中で、ズレが起きやすい場面を一つ選ぶのがよいと思います。
- 部下への指示に「なるべく」「早めに」「いい感じに」といった曖昧な言葉が入っていないか確認する
- 依頼内容を、期限、数字、固有名詞、具体的な行動に置き換える
- 指示を出す前に、その仕事の目的を短く伝える
- 新しい行動を求めるときは、いきなり大きく変えさせず、取り組む範囲を絞る
- フィードバックでは、人格や性格ではなく、基準と現状の違いを伝える
- 指摘の最後に、次に何をするかを確認して終える
- 会議では、終了前に次のアクション、担当者、期限を決めきる
- チャットで議論が長引きそうなら、会議や別の場に切り替える
- 自分の予定に、判断や準備、振り返りのための余白を先に確保する
特に取り組みやすいのは、曖昧語の見直しです。上司としての態度や性格を大きく変える必要はなく、まず言葉を具体化するだけでも、部下が迷う余地を減らせます。そこが本書の実践しやすいところです。
1週間で試すならこうする
1週間で試すなら、いきなりチーム全体を変えようとするより、自分の言葉と会議の終わらせ方を整えるところから始めるのが現実的です。
Day1は、直近で部下に出した指示を振り返ります。曖昧な表現がなかったか、期限や行動が明確だったかを確認し、次に同じ指示を出すならどう言い換えるかを書き出します。
Day2は、これから出す依頼を一つ選び、目的、期限、成果物、次の行動を具体化して伝えます。大事なのは、相手に考えさせる前に、上司側がまず自分の考えを持っておくことです。
Day3は、フィードバックの場面で「責める」よりも「違いを伝える」ことを意識します。基準は何か、現状はどこが違うのか、次にどうするのかを分けて話すだけで、指摘の印象はかなり変わります。
Day4は、会議の終わり方を変えます。話し合って終わりにせず、誰が、いつまでに、何をするのかを決めてから閉じるようにします。会議の質を上げるというより、会議後に迷いを残さないための実践です。
Day5は、チャットやメールの使い方を見直します。議論が続いて決まらないものは、チャットで粘らず、決める場を変える。時間外の連絡が必要な場合は、送るタイミングにも配慮します。
Day6は、部下のモチベーションを直接上げようとするより、下げる要因を減らせないかを考えます。暗黙のルール、比較、察する文化、悪い知らせを言いにくい空気がないかを点検します。
Day7は、上司自身の心構えを振り返ります。完璧主義で仕事を抱え込んでいないか、自分の「できる」を部下に押し付けていないか、余計な確認で仕事を増やしていないかを見直します。
つまずきやすい点と対策
つまずきやすいのは、「具体的に指示すること」と「強く命令すること」を混同してしまう点です。本書で扱われるのは、威圧的に動かす方法ではなく、部下が迷わず動ける状態をつくるための技術です。言い方を強くするのではなく、解釈のズレを減らすことに目的を置くと、実践しやすくなります。
もう一つの難所は、部下を変えようとしすぎることです。フィードバックも、相手をへこませるためではなく、基準と現状の差を共有し、次の行動につなげるためのものとして扱う必要があります。行動を変える主語を部下だけに置かず、上司側の伝え方、仕組み、場づくりを見直すのが本書らしい使い方です。
また、すべての章を一気に実践しようとすると負担が大きくなります。任せ方、育成、フィードバック、仕組み化、会議運営、心構えまで幅広く扱う本なので、最初は「曖昧な言葉を減らす」「会議で次のアクションを決める」「指摘で比較を使わない」のように、日常で頻度の高い行動から始めるのが向いています。読んで終わらせず、ひとつずつ上司としてのズレを減らしていく本として使うと、実務に落とし込みやすいはずです。
比較｜似ている本とどう違う？
『リーダーの仮面』との違い
本書は、上司の日常行動をすぐ直したい人向けです。比較軸で言うと、テーマはどちらも「プレイヤーからマネジャーへの切り替え」に近いですが、本書のほうが、指示の出し方、フィードバック、会議、チャット、上司自身の心構えまで、現場で起きる場面別の実践に重心があります。
一方で『リーダーの仮面』は、感情やモチベーションに頼りすぎずに管理する考え方を補いたい人に合います。上司としての距離感や、プレイヤー時代の感覚からどう離れるかを意識したいなら『リーダーの仮面』。部下への伝え方を明日から変えたいなら、本書のほうが手を動かしやすいです。
特に本書は、「曖昧な言葉を使わない」「叱るのではなく違いを伝える」「会議では次のアクションを決めきる」といった、すぐチェックできる行動が多いのが特徴です。抽象的なリーダー論より、日々のズレを減らす実務書を求める人に向いています。
『Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項』との違い
本書は、まず上司本人の言葉と行動を整える本です。比較軸は「実用性」と「読者層」です。部下が動かない、伝わらない、会議で決まらないといった目の前の困りごとに対して、上司がどのように指示し、育成し、フィードバックし、仕組みを作るかを扱います。
一方で『Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項』は、チームが自走する環境づくりや部下支援を、別の実践体系から学びたい人に合います。個々の指示や指摘の技術だけでなく、部下の自律性や成果を出し続ける環境に関心があるなら、こちらも選択肢になります。
本書は、初めて部下を持った人や、上司になって急に苦しくなった人が、まず自分のマネジメントの型を持つために読みやすい一冊です。人事制度や組織開発を深く掘るより、現場での言葉づかい、任せ方、指摘の仕方を具体的に見直したい人に合います。
迷ったらどれを選ぶべき？
迷ったら、今の悩みが「部下にどう接すればいいか」なのか、「マネジャーとして何を重視すべきか」なのかで選ぶと分かりやすいです。
本書は、部下が動かない、指示が伝わらない、任せるより自分でやったほうが早い、と感じている人に向いています。上司の仕事を性格やカリスマ性ではなく、具体的な行動の型として学び直せるので、新任管理職や、プレイヤー時代のやり方のまま苦しくなっている人には特に使いやすい一冊です。
『リーダーの仮面』は、プレイヤー感覚からマネジャー感覚へ切り替える考え方を優先したい人に向いています。『Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項』は、成果を出し続けるチームづくりや、育成・支援の考え方を広げたい人に合います。
まず日々の言葉や任せ方を直したいなら本書。マネジャーへの意識転換を強めたいなら『リーダーの仮面』。チームが自走するマネジメントを広く学びたいなら『Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項』。この順で、自分の悩みに近いものを選ぶと失敗しにくいです。
著者はどんな人？｜この本の信頼性を確認する
著者プロフィール
西原亮氏は、株式会社明治クッカー代表取締役です。慶應義塾大学卒業後、経営コンサルティング会社に入社し、全社組織改革、新規事業立案、新興国への海外事業展開戦略などのプロジェクトに参加しました。2013年に明治クッカーへ参画し、同年8月より代表取締役に就任。売上・従業員数ともに10年で700％成長を実現した経営者でもあります。
著者の経験が本書にどう活きているか
本書の信頼性は、著者がコンサルティングと経営の両方を経験している点にあります。西原氏は、コンサルティング会社で組織改革や新規事業、海外展開戦略に関わってきました。その経験は、本書で扱われる「曖昧な指示を避ける」「目的を伝える」「基準を明確にする」といった、仕事を構造化して伝える考え方とつながっています。
一方で、本書はコンサル的な理屈だけで上司論を語る本ではありません。西原氏は2013年から明治クッカーの代表取締役として事業運営に携わってきました。部下を育て、チームで成果を出し、現場と経営の間で判断する立場を経験しているからこそ、任せ方、育成、フィードバック、会議・チャット運用まで、上司の日常に近いテーマを扱っています。
そのため本書は、理想のリーダー像を語るよりも、上司として何を避け、何を実行するかを整理する実務書として読めます。著者の経歴は、マネジメントを「人格」ではなく「技術」として学び直す本書の方向性を支えています。
よくある質問（FAQ）
要約だけ読めば十分？
本の大枠を知りたいだけなら、要約でもかなりつかめます。本書の中心は、上司の仕事を人格やセンスではなく、任せ方・育成・フィードバック・仕組み化・日常コミュニケーションの技術として見直すことにあります。
ただし、実践に移したい人は本文まで読んだほうがよいです。たとえば「あいまいな言葉を使わない」「叱るのではなく違いを伝える」といった考え方は、言葉だけ聞くとシンプルですが、実際の場面でどう使うかまで押さえて初めて役に立ちます。購入判断なら要約で十分、行動を変えたいなら本文向きです。
初心者でも読める？
初めて部下を持つ人にも読みやすい本です。前提となる専門知識よりも、上司になったあとに起きやすい「部下が動かない」「任せられない」「指摘しづらい」といった悩みから話が始まるため、管理職経験が浅い人でも入りやすい構成です。
一方で、内容は精神論ではなく実務寄りです。会議、チャット、育成目標、フィードバックなど日常の場面が多く出てくるので、現場で部下や後輩と関わる機会がある人ほど理解しやすいでしょう。
どこから読むべき？
基本的には冒頭から読むのがおすすめです。最初に「仕事ができる上司」の定義と、プレイヤーと上司の役割の違いが整理されるため、その後の任せ方・育成・フィードバックの章が理解しやすくなります。
忙しい人は、まず任せ方の章とフィードバックの章から読むと使いやすいです。部下が動かない、指示がずれる、叱るのが苦手という悩みに直結します。会議やチャットで物事が決まりきらない人は、後半の会議・メール・チャットの章を先に読むのもよいでしょう。
読む前に注意点はある？
見出しだけを拾うと、少し強く感じる表現があります。「断る余地を与えない」「命令にする」「部下を平等に扱わない」といった言葉は、文脈なしに読むと強権的に見えるかもしれません。
ただし、全体としては威圧するための本ではなく、曖昧さを減らし、部下が迷わず動ける状態をつくるための実務書です。「モチベーションを上げようとしない」も、部下を放置する意味ではなく、感情を直接操作しようとしないという方向で読む必要があります。即効性のある魔法というより、上司としてのズレを一つずつ減らす本として読むと合いやすいです。
まとめ｜結局、この本を読む価値はある？
この本の価値を3つで言うと
価値の1つ目は、上司の仕事をプレイヤー時代の延長ではなく、別の役割として捉え直せることです。自分が成果を出す働き方から、部下を通じて成果を出す働き方へ切り替える必要がある。その前提がはっきりするだけでも、管理職になってからの苦しさを整理しやすくなります。
2つ目は、持ち帰れる行動が具体的なことです。曖昧な指示を避ける、目的を先に伝える、フィードバックでは基準と現状の違いを伝える、会議では次のアクションを決めきる。抽象的なリーダー論ではなく、明日の会話や会議に反映しやすい内容が多い本です。
3つ目は、上司自身の負担を減らす視点があることです。部下のモチベーションを無理に上げようとしない、比較しない、暗黙のルールを減らす、余白を確保する。劇的な変化を約束するというより、日々のズレや摩擦を一つずつ減らす実務書として使えます。
この本をおすすめできる人・合わない人
おすすめできるのは、初めて部下を持つ人、プレイヤーとして評価されてきたのに上司になってから苦しくなった人、部下への指示やフィードバックに悩んでいる人です。特に、嫌われたくなくて曖昧に伝えてしまう人、叱ることに抵抗がある人、会議やチャットで物事が決まりきらないと感じている人には、見直せる箇所が多いはずです。
一方で、人事制度や組織開発の理論を深く学びたい人には、やや現場寄りに感じられるかもしれません。また、「断る余地を与えない」「命令にする」といった強めの言葉は、文脈を飛ばして読むと誤解しやすい部分です。威圧的に管理する本ではなく、曖昧さを減らして部下が迷わず動ける状態をつくる本として読むのが合っています。
読むならどう活かす？
読むなら、最初に持ち帰りたいのは「自分の言葉を点検する」ことです。今日送ったメールやチャットを5分だけ見返し、「なるべく」「早めに」「いい感じに」のような表現があれば、期限・数字・具体的な行動に置き換えてみる。これだけでも、本書の中心にある考え方を試せます。
次に、フィードバックの場面では、人格や感情ではなく「基準と現状の違い」を伝える意識を持つと使いやすいです。叱るかどうかで悩む前に、何が基準で、今どこがずれていて、次に何をするのかを整理する。本書は、上司としての自信を気合いで取り戻す本ではなく、日々の行動を少しずつ整えるための本です。
次に読むならこの本
- 『コンサル時代に教わった 仕事ができる人の当たり前』：前作として、プレイヤー側の仕事術や基礎力を補いたい人に向いています。
- 『リーダーの仮面』：上司として感情や個人的な好みに寄りすぎない考え方を補いたい人に合います。
- 『Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項』：部下の自律性やチームが成果を出す環境づくりを、別の実践体系から学びたい人に向いています。
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- 部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本
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- リーダーの仮面
- Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項
- 冒険する組織のつくりかた──「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法
- コンサル時代に教わった 仕事ができる上司の当たり前
